EC事業をやっていると、ほぼ毎月のように「これ、外注に出すべきか？ 自分たちでやるべきか？」という判断を迫られます。
私自身、事業者側でEC運営責任者をやっていた3年間、そしてその後に支援者側に回ってからの6年間で、この問いに何度も向き合ってきました。そして両方の立場を経験したからこそ、見えてきたことがあります。
外注化の判断を間違えると、短期的にはうまく回っているように見えても、気づいたときには「自社だけでは何も決められない」状態に陥っていることがある。これは決して大げさな話ではありません。
外注化が引き起こす「資産化できない」問題
外注のいちばん大きなリスクは何か。コストでもスピードでもなく、事業のノウハウが社内に蓄積されないことです。
たとえば、施策のアイデア出し、コンテンツの方向性、サイト構成の設計。こうした領域を丸ごと外注に任せているケースを、支援者時代にたくさん見てきました。短期的には成果が出ます。外注先は優秀ですから。
ただ、その外注先の担当者が異動したり、契約が切れたりした瞬間に、何が起きるか。蓄積されていたはずの知見が、すべて外に持ち出されてしまうんです。
私が事業者側にいた頃、まさにこれを目の当たりにしました。あるリニューアルプロジェクトで、外部パートナーに戦略設計から実装まで一括で依頼していたのですが、先方の担当者が退職したタイミングで、引き継ぎ資料だけでは再現できない「判断のロジック」がごっそり失われてしまった。
問題の本質は、「どういう考え方で売上を組み立てるか」「この商品の特性をどう施策に落とし込むか」という思考プロセスそのものが外部に依存していたことでした。自分たちの頭で考える筋力を、いつの間にか使わなくなっていたんです。
気づきにくい「善意の依存構造」
「外注先がノウハウを隠している」わけではありません。むしろ逆です。
支援者側にいた頃、正直に言うと、私自身もこの構造を無意識に作ってしまっていた時期がありました。クライアントのために良い仕事をしようとするほど、相手が考えなくていい環境を作ってしまう。細かいところまで先回りして提案し、判断の手間を減らしてあげる。それが「良いサービス」だと思っていました。
でも、その積み重ねが「この会社なしでは判断できない」という依存構造を生んでいく。
あるアパレルECの案件で、年間の販促計画を一緒に考える場面がありました。こちらから「今年の方針はどうされますか？」と聞いても、クライアント側から大方針が出てこない。「去年と同じ感じで提案してもらえますか」と言われたとき、これは危ないサインだと感じました。
材料を出してもらうのではなく、判断そのものを外部に委ねてしまっている。事業の舵取りを他人に預けている状態です。
内製化すべき領域
では、具体的にどこまでを社内でやるべきなのか。私の経験上、以下の4つは外に出すべきではありません。
売上施策の立案・意思決定
どの施策を打つか、どの商品を強化するか。この判断は事業の方向性そのものです。外部に選択肢を出してもらうのは有効ですが、「どれを選ぶか」の最終判断は必ず内部で行うべきです。
アイデア出しと戦略立案
「次のキャンペーンで何をやるか」「どのカテゴリを伸ばすか」。こうしたアイデアの源泉は内部に持っておくべきです。商品を最もよく知っているのは、毎日その事業に触れている自分たちですから。
データの解釈と事業への活用
数値の集計や分析作業そのものは外注できます。でも、「この数字は事業にとって何を意味しているのか」「次にどう動くべきか」という解釈。ここは絶対に内製化が必要です。同じ売上推移のグラフを見ても、事業の文脈を知っている人と知らない人では、読み取れるものがまったく違います。
ナレッジの言語化と蓄積
支援事業者やツールベンダーから吸収した知見を、社内に蓄積・言語化していくプロセス。これを怠ると、担当者が変わるたびにゼロからのスタートになります。「あの人がいないとわからない」という状態は、外注依存と同じ構造の問題です。
外注化を検討できる領域
一方で、なんでも内製化すればいいというわけでもありません。以下の領域は、外注によって効率化できることが多いです。
コーディング・HTMLの実装。技術的な作業で、自社の差別化には直結しない領域です。
文章・コンテンツの制作。ただし、テーマと方向性は必ず社内で決めた上で、制作部分を外注するという切り分けが前提です。
数値の集計・分析作業。「解釈は内部、データ処理は外注」という役割分担がうまくいくパターンです。
プロジェクトの進行管理。大規模な組織でなければ、外部PMに任せるという選択肢もあります。実はこれが私の仕事でもあるのですが、PMを外注する場合でも「判断は社内に残す」という原則は変わりません。
大事なのは「何を外注するか」ではなく、「どこまでを自分たちで判断するか」を先に決めること。この順番を間違えると、気づかないうちに判断力ごと外に流れていきます。
外注先との正しい付き合い方
外注先とうまく付き合うコツは、「選択肢の提示者」として機能してもらうことだと考えています。
商品のことを最もよく知っているのは、製造や販売に携わってきた社内の人間です。外注先にはその商品に合った施策の事例を複数持ってきてもらい、「うちの商品にはどのアプローチが合うか」を内部で判断する。このサイクルが回っている状態が、健全な外注活用の形です。
支援者側にも「大きな意思決定はクライアント側にある」という認識を共有してもらうことが大切です。私自身、独立してからは最初の打ち合わせでこの点を必ず確認するようにしています。お互いの役割が明確になるだけで、依存構造はかなり防ぎやすくなります。
まとめ
EC事業における内製化・外注化の線引きは、突き詰めると「判断を内側に置くか、外側に置くか」という問いに行きつきます。
作業や実装、分析は外注できます。でも、何をやるかを決める力、事業の方向性を定める力。これは自分たちの中に持ち続けなければなりません。
厄介なのは、外注先への依存が悪意から生まれることはほとんどないということです。むしろ、丁寧で優秀な支援の積み重ねが、結果的に依存を生んでしまう。だからこそ、意識的に「自社の判断筋肉」を鍛え続ける必要があります。
もし今、外注先からの提案を「そのまま採用する」ことが当たり前になっているなら、一度立ち止まって考えてみてほしいと思います。それは本当に「任せている」のか、それとも「委ねてしまっている」のか。その違いに気づくことが、最初の一歩になるはずです。